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『ブルーオーシャン戦略』に学ぶ、既存の事業を参考に新規事業を創出する6つの考え方

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当ブログを運営するFukulow@yuta_black)です。

先日『ブルーオーシャン戦略』という本を読みました。
本書は競合がひしめき、血みどろの価格競争に陥りがちなレッドオーシャンを脱し、新規市場であるブルーオーシャンを目指すことの大切さを書いた本です。

 

新規市場というといかにもアイデアが降って湧いて出てくるようなイメージがありますが、この本ではむしろブルーオーシャンは既存のレッドオーシャンを分析し、差別化することで生まれるものだとしています。
今回は本書の第2部第3章「市場の境界を引き直す」より、既存のレッドオーシャンからブルーオーシャンを見つけ出す考え方を具体例と一緒に紹介します。

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1,代替産業に学ぶ

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代替産業とは競合企業よりもさらに広い概念を指します。
一般的な企業は自社を競合企業と比較します。
例えば映画館Aは、競合である映画館Bを研究し、自社のポジショニングを知るとともに様々な面で差別化を図ります。

しかし、あなたが映画館Aに行く時のことを考えてみてください。
果たしてあなたの頭の中には映画館Aと映画館Bが天秤にかかっているでしょうか

映画館を利用する代表的なシーンとしてはデートなどが挙げられます。
その際あなたの頭にあるのは「どの映画館にしよう?」ではなく「どうやって彼女と楽しい夕べを過ごそう?」ということではないでしょうか。

つまり代替産業とは消費者視点からみた競合とも言い換えることができます。
実際に消費者は映画館と遊園地を天秤にかけて選択をしているのです。
代替産業から学ぶというのは、競合という業種カットの恣意的な見方を捨て、消費者体験を中心とした他社理解をしようということです。

これをうまく利用したのがジェット機の短期リース事業社のネットジェッツです。
ネットジェッツはビジネス旅行者が目的地に移動するために取りうる方法は「旅客機利用」と「プライベートジェット利用」の2つであるとして、その双方のメリットを併せ持ったジェット機の短期リース事業を立ち上げてブルーオーシャンの扉を開きました。

ネットジェッツが競合を「プライベートジェット販売をしているB社」と設定していれば、おそらく短期リースという方法は思いつかなかったでしょう。

 

2,業界内の他の戦略グループから学ぶ

多くの企業は複数の戦略グループを持っています。
戦略グループとは簡潔にいうと「高級ライン」「ミドルライン」「低価格ライン」といった位置づけのことです。

たいてい競合を分析するとき、人は同じ戦略グループを比較しようとします。
しかしそれでは血みどろのレッドオーシャンから抜け出すことはできないと筆者は言います。

むしろ同業界内でも別の戦略グループが選ばれる理由を見つけ、それを自社の戦略グループにも適用することがブルーオーシャンを見つけるためには重要なのです。

ここにうまく目をつけてブルーオーシャンの扉を開いたのが女性向けフィットネスクラブの「カーブス」です。
カーブスは高級クラブの「やる気になる環境の提供」と、自宅プログラム教材の「手軽さ・異性に見られず続けられる」という、異なる戦略グループのメリットを組み合わせました。
そして女性限定の手軽に通えるフィットネスクラブを立ち上げ、大成功しました。

 

3,買い手グループに目を向ける

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企業が販売する製品には「購買者」「利用者」「影響者」といった複数の買い手グループが存在します。
そしてそれぞれの製品はたいていの場合、着目するグループが既に決まっています。
例えばオムツ市場は利用者である赤ん坊よりも、購入者である母親にフォーカスしています。

そして、その製品が従来まで着目していた買い手グループを変えることで、これまでにない新たな市場が見えてくることがあります。
これを利用したのが製薬会社ノボ・ノルディスク・ファーマです。

ノボはインスリン治療薬を開発していましたが、製薬業界はそれまで病院で利用してもらうために影響者たる医師へのセールスが中心でした。
しかし医師へのセールス文句は「純度が◯%上昇した」のような、わずかな機能向上が中心です。

そうした状況の中ノボは影響者である医師ではなく、利用者たる一般市民に着目し、インスリン投与を圧倒的に便利にするノボペンというキットを開発したところ、大ヒットしました。

 

4,補完材や補完サービスを見渡す

これはサービス利用者の一連の行動を広く捉えるという視点です。
再び映画館を例に挙げると、一般的な映画館は”館内”の利用者にどのように最上の体験を提供するかを考えています。

利用者視点に立てば、映画館に来るまで行くためには近くに駐車場が必要かもしれません。
子持ちの親が映画館に行こうと思えば、ベビーシッターを頼む必要があるでしょう。

このように自社が提供する価値の前後にある、切っても切れない事象に目を向けて、それをもトータルソリューションで解決することもブルーオーシャンを開拓するための鍵です。

これを実践したのがフィリップス・エレクトロニクス社です。
フィリップスはケトルを販売していましたが、イギリスは水道水に含まれる石灰成分が多く、イギリス人は毎回紅茶を淹れたあとスプーンでその石灰分取り除いてから飲むということを続けてきました。

これまで水道会社の責任だと家電業界が無視していたこの問題にフィリップスは着目し、注ぎ口に石灰分を取り除くフィルターをつけたケトルを販売したところ、大きな反響を呼びました。
簡単な工夫ですが、フィリップスは利用者の行動に着目して自分たちの価値を再定義したのです。

 

5,機能志向と感性志向を切り替える

機能志向と感性志向という枠組みから脱することもブルーオーシャン戦略には有効です。

大抵の商品やサービスは大きく分けて機能志向と感性志向のどちらかに属しています。
そして一度どちらかに属すれば、多くの人はそれを所与として同じグループ内で改善をしようと考えます。

これまで機能志向だったサービスをあえて感性志向で訴求したり、その逆をすることで従来にはなかった価値を提供できる可能性があります。
この考え方は日本の理容室「QBハウス」が実践しています。

それまで美容市場は感性志向が当然だと考えられてきました。
綺麗な店内でお茶を飲んだり、マッサージをしたりとカット以外の余計な要素がたくさんありました。

QBハウスは過度なサービスを一切無くし、その分時短化と低価格化を徹底した機能訴求の理容室を売り出してブルーオーシャンの扉を開きました。

 

6,将来を見通す

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たいていの企業は社会にさまざまな変化が生じてはじめて、しかたなく少しずつ変化への対応を行います。
しかし、世の中の変化のトレンドを捉え、それが自社のビジネスモデルや消費者体験にどう影響するかを考えることによって、ブルーオーシャンを切り開くことができるのです。

将来を見通して行動し、成功したパターンとしてはAppleのiTunesが挙げられます。
1990年代、ナップスターやカザーなどの音楽ファイル共有ソフトによって、多くの人がインターネットで違法に楽曲をダウンロードするという行為が横行していました。
これに対してCDの売り上げ低下を恐れたレコード各社は、CDから楽曲の書き出しを禁止するなどの措置を講じました。

しかしインターネット経由で音楽ファイルを無料ダウンロードする技術が生まれた以上、その広がりを防ぐことはできないとAppleは考えました。
そしてレコード各社の対処とは逆に、iTunesストアを立ち上げインターネットで楽曲を購入できるようなシステムを整えました。

iTunesは使いやすいUIや検索機能、アルバムの中から一曲単位で購入することが可能な仕様を備えていました。
それまで膨大で雑多なファイルの中から時間をかけて、決してクリアとは言えない音質の楽曲を探していた違法ダウンロード利用者は、こぞってiTunesに殺到しました。
Appleがブルーオーシャンを切り開いた瞬間です。

 

いかがでしたしょうか。
世界を変えるような発見や気づきのヒントは、実は普段何気なく見ている風景の中にあるのかもしれません。
『ブルーオーシャン戦略』はそうした新たなアイデアを偶然ではなく、体系的に生み出すためのヒントになる一冊だと思います。

 

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